10.5. Priorità strategiche¶
Strategia nazionale per le competenze digitali DPCM 21 luglio 2020;
OCSE - Working paper: A data-driven public sector Enabling the strategic use of data for productive, inclusive and trustworthy governance;
Data Ethics Framework (UK): transparency, accountability, fairness (trasparenza, responsabilità, equità);
Compito del Governo è innanzitutto quello di garantire che la forza lavoro di tutto l’apparato pubblico, centrale e locale, disponga delle competenze e degli strumenti necessari per sfruttare, nel rispetto delle norme e dei principi etici, i dati utili al conseguimento del bene pubblico, proteggendo al contempo i dati personali.
Di conseguenza le amministrazioni pubbliche dovranno disporre delle competenze e delle capacità necessarie per:
abilitare una cultura istituzionalizzata dei dati che sia aperta e condivisa by default, dove i dati sono visti come il lavoro di tutti e come supporto ai risultati a tutti i livelli;
assumere, conservare, coltivare e potenziare il talento e le capacità necessarie a tali fini;
incrementare il livello di alfabetizzazione dei dati dei propri dipendenti e introdurre come requisito preferenziale il possesso di competenze in tale ambito anche in riferimento ai concorsi pubblici per l’assunzione di nuovo personale;
capire quali tipi di problemi richiedono il contributo specifico di esperti di dominio (ad esempio economisti) o generalisti come ad esempio: esperti nella costruzione dell’infrastruttura utile all’acquisizione dei dati (data ingestion); esperti in estrazione pulizia, esplorazione ed elaborazione dei dati (explore and processing); esperti in modellazione dei dati (modeling); ed esperti nella costruzione dell’infrastruttura utile al rilascio in produzione ed alla valutazione automatica dei modelli (deployment).
identificare quali competenze sono necessarie nelle varie fasi del ciclo vita del dato e quando queste abilità saranno diventate essenziali;
comprendere come l’architettura e la governance dei nuovi sistemi digitali renderanno i dati più o meno facili da usare, condividere e mantenere;
avere consapevolezza che si sta chiudendo il divario - in termini di qualità e disponibilità in tempo reale - tra i dati relativi alle politiche e i dati operativi;
anticipare e mitigare i problemi legati alla condivisione dei dati tra amministrazioni.
Declinato in termini di interventi, si tratta di:
sviluppare standard e linee guida che regolano il modo in cui dipendenti di uffici e amministrazioni pubbliche accedono ai dati;
definire i processi mediante i quali i dati vengono raccolti, utilizzati, salvaguardati e condivisi nel tempo;
migliorare le pratiche di reclutamento e di sviluppo professionale per assicurare a ciascuna amministrazione figure professionali qualificate, idonee a lavorare sui dati in ambiente digitale;
valutare lo stato attuale del livello di alfabetizzazione relativo ai dati nonché le capacità e le competenze richieste;
attivare programmi formativi per sviluppare, a partire dalla dirigenza, le necessarie competenze digitali e relative ai dati;
promuovere eventuali partnership con le Università, se già non esistenti, sui temi della data literacy;
aumentare la capacità di estrarre valore dall’analisi dei dati, anche mediante la predisposizione di innovativi meccanismi di incentivazione individuali e collettivi, affinché ogni amministrazione sia stimolata a considerare tali attività tra i propri obiettivi strategici abilitare il processo di valorizzazione dei dati;
sfruttare l’intelligenza artificiale (AI) e le tecnologie tipiche dei Big Data per approntare modelli predittivi e supportare strategie insights driven utili alla realizzazione di servizi, in grado di fornire risposte personalizzate e immediate agli utenti;
abilitare il cambiamento investendo adeguatamente in politiche delle risorse umane finalizzate ad acquisire/potenziare soft skills e hard skills specifici, attraverso nuove assunzioni, percorsi di qualificazione e di crescita professionale.
Infine, è necessario un cambiamento di alto livello nelle amministrazioni pubbliche: la sfida dei governi moderni è infatti combinare in maniera virtuosa le competenze eterogenee di specialisti le cui skills sono scarsamente sovrapponibili. Ad esempio, per progettare, realizzare e far evolvere un sistema/servizio che consenta ai cittadini di richiedere un sussidio online è necessario creare e guidare un team multidisciplinare di funzionari, collaboratori e fornitori.
Non ci si può aspettare che tali team multidisciplinari - che contengono un ricco mix di competenze legali, tecniche, di progettazione, politiche e gestionali - emergano naturalmente all’interno degli uffici pubblici: chi opera nelle amministrazioni deve perciò essere in grado di riconoscere quali nuove competenze sono necessarie per risolvere nuovi problemi, e quali dati o indicatori sono utili per monitorare risultati e performance.